Есть ли возможность спасти бизнес от глобальной катастрофы?

Кризис, вызванный эпидемией коронавируса, начался внезапно и посеял мрачные настроения среди участников рынка. Саму вероятность всемирной пандемии не учитывал ни один пессимистичный сценарий. И это пугало больше всего. Возможно ли предусмотреть глобальные катастрофы, есть ли способы спасения бизнеса от них и какие вообще бывают сценарии, рассказывает Татьяна Бертова, ТехноНиколь.

Кризис, вызванный эпидемией коронавируса, начался внезапно и посеял мрачные настроения среди участников рынка. Саму вероятность всемирной пандемии не учитывал ни один пессимистичный сценарий. И это пугало больше всего. Возможно ли предусмотреть глобальные катастрофы, есть ли способы спасения бизнеса от них и какие вообще бывают сценарии, рассказывает Татьяна Бертова, ТехноНиколь.

Ни один бизнес-сценарий не рассматривает ситуацию тотального крушения экономики, когда полностью закрывается весь бизнес. Например, войны или революции. И даже всемирную пандемию никто до сих пор не брал в расчет. Пессимистичные сценарии предполагают, что рынок сокращается в большей или меньшей степени, но при этом какие-то процессы на нем продолжаются, пусть и в очень ограниченном объеме. У игроков рынка в этой ситуации не так много вариантов действий. Они либо «схлопываются» вместе с рынком, либо забирают долю у конкурентов. Поэтому чем меньше доля компании в начале кризиса, тем больше у нее шансов выжить, поскольку есть, куда расширяться. Дальше все зависит от стратегии. Можно, например, удерживать докризисную ценовую политику и не загружать производство, а использовать ровно те мощности, которые удовлетворяют снизившийся спрос. Но обычно конкуренты это сделать не дают и развязывают ценовые войны. И тут, как в спорте, выигрывает тот, кто тренируется постоянно. То есть в ценовом противостоянии побеждает то производство, которое было нацелено на лидерство в издержках еще в благополучные времена. Это значит, что компания за счет оптимизации технологических и бизнес-процессов максимально снизила затраты и благодаря этому способна долго удерживать низкий уровень цен на свою продукцию.

У кого раньше расходы превысят доходы и случится кассовый разрыв, тот и выйдет из игры первым. Так что шансов выжить гораздо больше у тех, кто повышал эффективность производственной системы заранее. А кризис показывает, насколько хорошая спортивная форма у компании и как быстро она может избавиться от легкого жирка, накопленного во времена процветания.

Реакция есть

У любого бизнеса, если он не однодневка и рассчитывает некоторое время задержаться на рынке, есть несколько оптимистичных и пессимистичных сценариев развития событий на ближайший год. Негативные всегда предусматривают вариант «если что-то пошло не так» и дают возможность отработать всю цепочку неприятных последствий. Имея такой сценарий, проще сталкиваться с рисками и противостоять им. Однако в условиях неопределенности более важную роль начинает играть реактивный подход. В кризисы происходят вещи, которые сложно предугадать и спрогнозировать заранее.

Они находятся за рамками сценариев, и менеджмент уже не планирует, а только реагирует на них. И здесь все решает скорость, то, как быстро руководство компании увидит изменения и перестроит под них все процессы: закупки, производство, хранение, отгрузки и продажи. И чем более динамичная и открытая система работы в компании, тем быстрее это можно сделать. Скорость реакции повышают, прежде всего, максимально гибкие узлы в цепи поставок и коммуникации, а также непрерывный обмен фактическими данными, их быстрый анализ и оперативное принятие решений. Автоматизация систем планирования продаж и операций и прогнозирования спроса помогает наладить эти процессы. Она обеспечивает быстрое создание и оценку новых сценариев развития событий. И чем шире охват и тщательнее процесс обработки данных, тем понятнее становятся риски и тем проще их предотвратить или сгладить. Если грамотно сочетать проактивный подход (работу со сценариями и прогнозами) и реактивный (процессы, которые позволяют гибко реагировать на текущую ситуацию), можно добиться большей стабильности и определенности для бизнеса во время кризиса.

План – ничто, планирование важно

С точки зрения планирования наиболее важной во время кризисов становится система планирования продаж и операций.

Она является связующим звеном между стратегическим планом (развитие компании на 5-10 лет) и оперативным планированием (какую номенклатуру и в каком объеме запустить в производство). Эта система позволяет видеть все происходящие события, управлять ими и оперативно подстраивать под них мощности заводов. Основная задача планирования продаж и операций – сбалансировать спрос и поставки, поскольку эффективность обеспечивается тогда, когда отгрузки равны или максимально приближены к объему производства. Такое планирование дает возможность оперативно реагировать на внешние факторы, повлиять на которые изнутри компании нельзя: ситуацию на рынке, колебание спроса, отсутствие транспорта, изменение цен и т.д. Например, мы получаем информацию о том, что часть строительных объектов в одном из регионов будет заморожена, следовательно, объем отгрузок сократится. На основании этих данных делают серию прогнозов, которые покажут узкие места в производственной системе. Станет понятно, нужны ли дополнительные складские площади для хранения стока, какие виды продукции стоит накопить, а выпуск каких лучше приостановить и т.п. Исходя из этого можно быстро перепланировать всю цепочку, понять, какой ресурс и для чего потребуется. И в итоге подготовиться к изменениям заранее, не дожидаясь падения спроса. Интересно, что для планирования продаж и операций вовсе не обязательна автоматизация этого процесса. Здесь гораздо важнее построение коммуникаций и правильная организация работы. Если есть понимание того, из чего складывается планирование продаж и операций, заниматься им можно даже в Excel. Особенно если речь идет о небольших предприятиях, где внедрение дорогостоящих ИТ-систем может не окупиться.

Правила выживания

Самое надежное средство против кризиса – это ежедневная круглосуточная подготовка к нему. Если компания хочет оставаться на плаву, ей придется постоянно меняться и заниматься улучшениями. При этом крайне важны три составляющие. Во-первых, эффективность. На достижение результата должно быть потрачено минимум ресурсов и минимум времени. Поэтому, занимаясь улучшениями, очень важно ставить приоритеты. Во-вторых, при планировании и создании сценариев невозможно предусмотреть абсолютно все. Поэтому нужно научиться гибко реагировать на изменения. И в-третьих, реагировать надо быстро. При сегодняшнем уровне распространения информации, все компании действуют примерно одинаково. Но выигрывает тот, кто действует быстрее. Поэтому чем оперативнее реакция, тем сильнее позиции на рынке, в том числе во время кризиса.
Источник - CRE